二〇一一年七月八日，徐晓坤在厦门泰和花园开设了第一家糖巢零食门店。彼时的中国零食零售市场正处在一个微妙的转折点：传统商超渠道增长放缓，电商尚未完全渗透下沉市场，社区级别的零食消费需求旺盛却缺乏专业化的供给。徐晓坤敏锐地捕捉到了这一市场空隙，以零食集合店的模式切入，将来自全国各地的休闲食品集中到一个门店中，以低于商超的价格提供给消费者。这种模式的本质，是砍掉中间经销环节，让工厂的产品直接上架终端货架，用价格的真诚换取消费者的信任。

福建作为中国休闲食品产业的重镇，为徐晓坤的创业提供了得天独厚的产业基础。从漳州的龙海，被誉为中国休闲食品名城，到晋江的食品产业带，福建聚集了达利食品、盼盼食品、银鹭食品等一大批全国性零食品牌。这些企业不仅为糖巢提供了丰富的供货资源，更在潜移默化中塑造了徐晓坤对食品零售的底层认知：产品的品质是基础，价格的竞争力是核心，而供应链的效率则决定了这一切能否持续。

创业初期，糖巢的扩张节奏并不激进。徐晓坤选择了一条先做深再做广的路径，在厦门及周边城市逐步打磨门店模型。每一家新店开业前，团队都会进行详细的选址评估，从周边人口密度、消费能力到竞品分布，逐项论证可行性。这种看似缓慢的扩张策略，实际上是在为日后的大规模复制积累数据和经验。到二〇一八年前后，糖巢已经在厦门建立了稳固的区域品牌认知，门店运营模型日趋成熟，为后续的跨省扩张奠定了基础。这种闽商人特有的务实风格，不追求速度的快感，而追求模式的可复制性和可持续性。回望来路，从一间社区小店到四省连锁，徐晓坤的每一步都印证着闽商爱拼才会赢的精神底色。

徐晓坤的创业并非偶然。福建漳州龙海区素有"中国休闲食品名城"之称，拥有近千家食品企业、食品产业产值超600亿元。这一产业集群为糖巢的诞生和成长提供了得天独厚的产业土壤。徐晓坤早期在食品流通领域的从业经历，使他深刻理解了传统零食零售的效率瓶颈——多层经销、高渠道费用、信息不对称导致的终端高价格。他选择从供应链最前端切入，以"源头直采+社区连锁"的模式重构零食零售的价值链条。第一家门店选址泰和花园社区，正是看中了社区消费者对高性价比零食的刚性需求。

这一创业选择与中国零售业的结构性变迁高度契合。二〇一一年前后，中国零食市场规模已突破万亿元大关，但零售端仍以传统商超和小卖部为主，缺乏专业化的零食连锁业态。糖巢的诞生，恰好填补了这一市场空白，成为量贩零食连锁赛道最早的探索者之一。 ^[1] [2]

糖巢商业模式的核心竞争力，在于其构建了一套高效的源头直采供应链体系。与传统零食零售依赖多级经销商的模式不同，糖巢直接与工厂进行点对点对接，成为500多家零食生产企业的经销商，其中包括娃哈哈集团、达利集团、雀巢食品等知名品牌。这种模式的本质是去中间化，砍掉省级代理、市级分销等多重环节，将节省下来的渠道成本直接让利给消费者。徐晓坤曾明确表示，糖巢的售价通常为大卖场的七折到八折，在每月8号的会员日更推出八八折的折上折促销，用极致性价比构建消费者粘性。

在源头直采模式下，供应商的合作效率成为关键。以达利食品为例，二〇二二年双方合作的生意规模达到7000多万元，但对接工作仅需一个人即可完成。这种极致的人效比，源于糖巢对供应商零负担的合作理念：不需要进场费，不需要条码费，不需要专人维护终端陈列，产品进场后糖巢的数字化系统会自动完成从入库、配货到门店销售的全链路管理。正如徐晓坤所言，虽然主打为人民省钱，但并不意味着不挣钱，效率提升才是双方受益的关键。伊利品牌在糖巢系统中每年也能创造近一亿元的销售额。

在供应链基础设施方面，糖巢的投入同样不遗余力。公司在供应链中心打造上投入超过一亿元，在福建、广东、江西三地设立仓库，建成超过100000平方米的集中式仓储管理体系。仅在福建漳州龙海，糖巢就建设了占地约181亩的零食产业园，涵盖零食生产项目和仓配一体化项目，总投资约10亿元。此外，糖巢在福建厦门和广东东莞设有两个分仓，每天出货量分别达到20万件和10万件，并支持24小时全天配货。这种高密度的仓储物流网络，确保了门店能够实现高频次、小批量的补货模式，将库存周转效率推向极致。

这一模式的关键创新在于"去中间化"。传统零食零售链条中，从工厂到消费者手中通常需要经过全国总代、省级代理、市级分销、终端零售商等四至五个环节，每个环节都会叠加百分之十至二十的利润加价。糖巢通过直接与品牌方对接，将流通环节压缩至最短，实现了"工厂到货架"的一步到位。这种模式不仅大幅降低了采购成本，更消除了进场费、条码费、陈列费等传统渠道中隐性但高昂的渠道费用。

徐晓坤曾以达利食品为例说明这一模式的效率优势：达利食品与糖巢年销售额超过7000万元，但整个对接过程仅需一名业务人员即可完成。这种极致的人效比，在传统经销体系中几乎不可想象。同样，伊利集团在糖巢系统的年销售额接近1亿元，双方建立了深度的战略合作关系。糖巢的售价通常为大卖场的七折至八折，部分产品甚至低至五折，价格优势显著而仍保持盈利，核心就在于供应链效率的根本性提升。 ^[2] [3]

糖巢能够在激烈的量贩零食赛道中保持十余年的持续增长，其核心在于构建了一套供货商、平台商、加盟商三方盈利的成熟模式。这一生态设计的精妙之处在于：它确保链条上的每一个参与者都能从中获益，从而形成自我强化的正循环。对于供货商而言，糖巢提供的是一个高效率、低成本的分销渠道，产品进场后无需额外投入营销和渠道维护费用，糖巢的数字化系统会自动完成终端动销的数据反馈和库存管理。对于加盟商而言，糖巢提供的是从选址评估、统一装修、开业培训到持续运营指导的全流程支持，开店成功率高达95%以上。

在定价策略上，糖巢的设计同样体现了三方共赢的思维。公司以低于大卖场20%至30%的价格向消费者销售商品，看似利润微薄，但通过极高的周转率和规模效应，单店的盈利水平依然可观。每月8号的会员日是这一策略的集中体现，每到这一天，糖巢门店常常出现排队盛况，高峰期排队人数可达60余人，门店交易额是平日的数倍。这种薄利多销的模式，本质上是用品类的丰富度和价格的竞争力创造高频消费场景，将零食购买从偶发行为转化为日常习惯。

对于新品牌的接纳态度，糖巢展现出闽商特有的开放精神。徐晓坤表示，只要产品质量好、包装美观且价格合适，无论品牌大小，糖巢都愿意合作。这种策略不仅丰富了门店的商品种类，也为众多中小食品企业提供了宝贵的渠道资源。在糖巢的门店中，既有伊利这样的大品牌每年创造近亿元的销售额，也有借助糖巢渠道从零开始迅速打开市场的新兴品牌。这种大而全与小而美并存的选品策略，构成了糖巢在商品端的独特竞争力。

在加盟商管理方面，糖巢同样展现了对生态平衡的深刻理解。徐晓坤为门店开发部设定了一条独特的规矩：不考核开店数量，而是考核门店的盈利能力。开发人员在门店开业后半年内的盈利表现直接决定其奖金水平；若门店出现亏损或关店，开发人员不仅拿不到开发费，还要承担扣罚。这一机制确保了糖巢的开店成功率始终保持在95%以上，远高于行业平均水平。

在运营效率方面，糖巢总部的人员配置极为精简。尽管管理着超过2000家门店，总部办公人员长期维持在个位数水平。徐晓坤引用华为任正非的管理哲学——"三个人干五个人的活，拿四个人的工资"——来诠释糖巢追求极致人效的组织理念。每家门店通常仅需3至4名员工即可实现30万元的月业绩，人效在零食连锁行业中处于领先水平。加盟商一次性加盟费仅为2万元，投资回收期短，大量加盟商已实现年盈利超过百万元。 ^[3] [4]

糖巢的扩张路径体现了徐晓坤审慎而坚定的战略风格。在厦门建立稳固的区域基础后，公司首先向福建省内其他城市延伸，覆盖厦门、泉州、漳州、南平、宁德、福州、龙岩、莆田、三明等九个地级市。在这一阶段，糖巢充分利用了闽商网络的天然优势，福建商人在省内外广泛的商业联系，为糖巢的门店选址和供应链对接提供了便利。到二〇二二年前后，糖巢已经稳居福建休闲食品类冠军的位置，门店数突破1000家。

跨省扩张的第一步是进入广东市场。广东作为全国最大的零食消费市场之一，竞争激烈但空间巨大。糖巢选择在粤东地区率先落地，利用与福建地理相邻、消费习惯相近的优势逐步渗透。随后，公司又将触角伸向江西市场，在赣州等城市开设门店。到二〇二五年，糖巢的门店网络已经横跨福建、广东、江西、浙江四省，总数超过2300家。这一扩张速度虽然不及鸣鸣很忙等资本驱动型品牌，但每一家门店都经过了严格的可行性论证，确保了较高的开店成功率和单店盈利水平。

二〇二四年是糖巢扩张的关键一年。全年新开1512家门店，会员总数突破1800万，超过品牌此前14年的开店总和。这一爆发式增长的背后，是量贩零食行业竞争加剧的倒逼效应。在江西赣州，糖巢与赵一鸣零食面对面开店，双方从7.6折一路打到5折的价格战，成为行业竞争白热化的缩影。但徐晓坤对此保持着冷静的判断：他认为行业正处于激烈竞争阶段，不排除并购整合的可能性，但糖巢的核心竞争力在于效率和下沉深度，而非单纯的门店数量竞赛。

二〇二四年是糖巢扩张史上具有里程碑意义的一年。这一年，糖巢新开门店1512家，超过品牌此前成立十四年间的开店总数，门店网络横跨福建、广东、江西、浙江四省。会员总数突破1800万人，全年服务顾客近2亿人次。这一爆发式增长并非简单追求数量扩张，而是建立在供应链能力、数字化运营体系和加盟商盈利模型均已验证成熟的基础之上。

然而，跨省扩张也带来了全新的竞争挑战。在江西赣州等地，糖巢与赵一鸣零食"面对面"开店，二〇二三年三月双方开业时曾展开激烈的价格竞争，折扣从7.6折一路打到5折。在厦门市场，赵一鸣、好想来等品牌纷纷入局，后埔步行街一条街上同时出现三家不同品牌的量贩零食店。面对这些挑战，糖巢选择以"省钱超市"新业态升级应对，二〇二五年三月开出首家"糖巢省钱超市"，从零食专营向全品类性价比超市转型，同时提供最高20万元的加盟开店补贴，展现了在竞争中主动求变的战略韧性。 ^[4] [5]

糖巢门店网络最显著的特征，是其对中国下沉市场的深度渗透。在一线城市和省会城市，量贩零食品牌面临着高昂的租金成本和激烈的竞争，但在县城、乡镇乃至村级市场，消费需求旺盛而专业供给稀缺。糖巢精准地锁定了这一市场空隙，将门店开到了最基层的消费单元。徐晓坤在接受采访时透露，糖巢最下沉的门店已经覆盖到乡、镇、村，在厦门的某些村庄甚至拥有多个糖巢门店。这种深入到毛细血管级别的网络密度，构成了糖巢最难以被竞争对手复制的壁垒。

下沉市场的运营逻辑与城市截然不同。乡镇消费者的价格敏感度更高，但品牌忠诚度也更强。糖巢通过每月8号会员日的八八折折上折策略，将这种信任关系转化为稳定的消费习惯。每到会员日，糖巢门店常常成为所在街区的消费热点，客流量和交易额均呈数倍增长。这种高频次、强粘性的消费模式，使得即便是面积不大的乡镇门店也能实现可观的盈利。

在门店管理方面，糖巢于二〇二二年正式推行了门店标准化机制。每月对门店进行远程数字化管理，涵盖奖惩与改善措施。在管理门店上，糖巢投入高人力高成本，配合智能化管理模式实现强管门店。从货物的到货、卸货、对货、入库、下单、配货、出货直至门店的销售，全部实现数字化管理和实时监控。这种强管理模式的背后，是徐晓坤对连锁经营本质的深刻理解：品牌的一致性不是靠口号实现的，而是靠每一个终端门店的标准化执行来保障的。

下沉市场的深耕策略，使糖巢建立了与头部品牌差异化的竞争壁垒。在一线城市，鸣鸣很忙、万辰集团等头部品牌凭借资本优势和万店规模占据主导地位；但在县域和乡镇市场，糖巢凭借对本地消费习惯的深度理解和长期积累的社区信任，构建了更为紧密的客户关系。糖巢门店通常选址在社区入口、学校周边或菜市场附近，覆盖日常消费的高频场景。店内SKU约2500种，涵盖零食、饮料、乳制品、方便食品等全品类，客单价虽低但消费频次极高。

这种深入毛细血管的零售网络，也赋予了糖巢独特的渠道价值。对于上游食品工厂而言，糖巢不仅是一个销售渠道，更是一个能够触达中国最广泛基层消费者的分销基础设施。在福建、广东的许多乡镇，糖巢门店甚至是当地居民接触品牌零食的主要窗口。徐晓坤深知，这种深入下沉市场的网络能力，是糖巢区别于纯资本驱动型扩张的核心竞争力——它需要时间、耐心和对中国基层消费市场的深刻洞察，而这些恰恰是短期内无法通过资本快速复制的。 ^[5] [6]

在量贩零食行业最火热的二〇二二至二〇二三年间，资本如潮水般涌入这一赛道。零食很忙获得红杉中国、高瓴资本等顶级机构数亿元融资，赵一鸣零食获得黑蚁资本领投、良品铺子跟投的1.5亿元A轮融资。而糖巢，始终未接受任何外部投资。徐晓坤在面对投资人时表现出典型的闽商务实态度：虽然有很多投资人来找过我们了，但我们也需要想清楚，资本到底能为我们带来什么？这句话折射出的不仅是对资本工具的审慎态度，更是对企业控制权和发展节奏的坚定守护。

不融资的决策意味着糖巢必须依靠自身造血能力来支撑扩张。这种模式的劣势在于增长速度受限，当竞争对手凭借资本力量在短时间内开出数千甚至上万家门店时，糖巢的扩张节奏显得相对克制。但优势同样明显：没有资本的对赌压力和短期回报要求，糖巢可以按照自己的节奏打磨供应链、优化门店模型、培养团队，而不是被资本裹挟着追求不切实际的扩张速度。

回头看，这一决策的利弊在二〇二四年后逐渐显现。当行业进入整合期，部分资本驱动的品牌开始面临规模不经济的困境，门店数量庞大但单店盈利能力不足，供应链能力无法匹配扩张速度，加盟商管理粗放导致品质参差不齐。而糖巢虽然体量不及头部品牌，但在区域市场的盈利能力、供应链效率和品牌口碑方面保持着明显的优势。二〇二四年十二月，糖巢集团正式注册成立福建糖巢控股集团有限公司，注册资本1亿元，旗下设立物流、供应链等子公司，标志着集团化运营进入新阶段。这或许是徐晓坤对不融资策略的一种回应：用自有资金和利润再投资，构建真正属于自己的产业基础设施。

徐晓坤对资本的审慎态度，源于他对零售行业本质的深刻理解。在他看来，零食零售的核心竞争力在于供应链效率、门店运营能力和加盟商生态健康度，这些能力无法通过资本的注入而瞬间获得，只能通过长期的实践积累和持续优化来构建。接受资本意味着对赌协议的约束、增速的强制性要求以及战略自主权的让渡，这些代价可能远大于资本本身带来的资源增量。

这一选择也折射出闽商文化中对"实业"的坚守。与互联网行业追求融资、烧钱、上市的路径不同，徐晓坤更愿意用利润再投资的方式支撑企业增长。糖巢的扩张资金主要来自经营利润和供应链金融工具，而非股权融资。这种模式虽然限制了扩张速度，却确保了企业在每一阶段的财务健康和组织稳定性。二〇二三年十二月，糖巢集团与漳州龙海签约总投资10亿元的零食总部项目，正是这种"以利润驱动增长"理念的生动注脚——不依赖外部资本，而是用自有资金建设181亩的产业园，涵盖零食生产、仓配一体化和零售批发总部。 ^[6] [7]

糖巢的竞争力不仅体现在供应链和门店网络上，数字化的深度应用同样是其核心差异点之一。从创业之初，糖巢就选择了PC收银秤作为前台收银工具，并通过量身定制的管理软件支撑企业的高速发展。但随着品类的不断扩充，门店SKU持续增长至2500种以上，并且每月定期更新10%至20%的产品，传统的收银模式面临严峻挑战：收银员需要记忆大量商品编码，培训周期长，且在会员日高峰期排队问题严重。

为解决这一痛点，糖巢选择了易衡（厦门）电子科技有限公司的AI收银秤。这款集称重、收银于一身的智能设备，能够通过AI快速识别零食，实现秒级收银。收银员不再需要死记硬背商品编码，只需简单培训即可上岗，大幅降低了人力成本和培训周期。在会员日高峰期间，AI收银秤显著提升了打秤收银速度，客户不再久等，体验感大幅提升。这一数字化升级看似是一个简单的硬件替换，但其背后反映的是糖巢对效率优先理念的一以贯之，从供应链端到门店端，每一个环节都在追求极致的运营效率。

在仓储物流端，糖巢的数字化同样走在行业前列。从货物的到货、卸货、对货、入库、下单、配货、出货直至门店销售，全部实现了数字化管理和实时监控。公司拥有的超过100000平方米集中式仓储管理系统，通过智能算法优化拣货路径、配货方案和配送路线，确保每一家门店能够在最短时间内获得最精准的货品补充。这种全链路的数字化能力，使得糖巢能够在SKU超过2500种、门店分布四省的情况下，依然保持极高的供应链响应速度和库存周转效率。

糖巢的数字化建设尤其体现在供应链管理的全流程数字化上。从货物的到货、卸货、对货、入库、下单、配货、出货直至门店的终端销售，全部实现了数字化管理和实时监控。这套系统使糖巢在福建厦门和广东东莞的两个分仓能够实现每日合计30万件的出货量，并支持24小时全天配货。

在门店端，糖巢二〇二二年正式推行门店标准化机制，每月对门店进行远程数字化管理，涵盖奖惩与改善措施。系统统一通知所有门店执行促销活动和商品陈列方案，门店执行后拍照回传至系统，由总部和供应商负责人审核确认。费用分配也实现了自动化：总部留两成，80%直接给到执行达标的门店。这种数字化管理能力使糖巢以极少的总部人员实现了对2000余家门店的高效管控，人效在行业中处于领先水平。在漳州龙海建设的糖巢零食产业园，更是将数字化延伸至生产制造环节，打造集生产、仓储、物流、销售于一体的智能化供应链体系。 ^[7] [8]

截至二〇二五年，中国量贩零食行业已形成清晰的双寡头格局：鸣鸣很忙集团以超过14000家门店和28.6%的市场份额稳居行业第一，万辰集团旗下好想来品牌则以超过15000家门店紧随其后。这两家企业均经历了资本驱动的规模化扩张，通过大规模并购和加盟实现了从区域品牌到全国巨头的跃升。而糖巢以约2300家门店和约9%的市场份额，处于行业腰部位置。面对头部企业的规模碾压，糖巢的生存空间是否受到挤压？

答案并非简单的是或否。量贩零食行业整体仍处于上行期，二〇二四年市场规模约1040亿元，预计二〇二五年将突破1239亿元。更关键的是，下沉市场的渗透率仍然较低，县域市场的覆盖率不足40%，在农村更是仅有3%。这意味着即便头部企业已经建立了规模优势，但行业的增长空间依然广阔，腰部品牌只要在特定区域建立足够深的护城河，依然可以活得很好。糖巢正是凭借在福建、广东、江西等区域市场的高密度覆盖和深度下沉能力，构筑了难以被轻易攻破的主场优势。

但挑战同样不容忽视。好想来、赵一鸣等品牌的门店已经开到糖巢的优势区域，双方在福州、赣州等城市展开了正面的点位竞争。在自有品牌方面，来优品推出了自营商品，鸣鸣很忙也发布了定制款产品，而糖巢在差异化产品方面仍有提升空间。二〇二五年三月，糖巢开出了首家糖巢省钱超市，尝试从零食专营向全品类性价比超市转型。这一新业态的探索，既是应对竞争的主动出击，也反映出糖巢在规模受限的情况下寻找新增长曲线的战略焦虑。正如徐晓坤所言，行业正处于激烈竞争阶段，不排除并购整合的可能性。

糖巢在行业中的定位，是一个典型的"区域深耕型"企业。据弗若斯特沙利文数据，鸣鸣很忙以28.6%的市场份额稳居行业第一，糖巢的市场份额约为9%，属于行业腰部品牌。但与头部品牌相比，糖巢的差异化在于其区域密度优势和供应链深度。在福建市场，糖巢拥有近300家门店（仅厦门），品牌认知度和消费者信任度远超外来竞争者。

二〇二四年量贩渠道以37%的占比首次超过超市和电商，成为中国零食销售的第一大渠道，行业整体市场规模预计增长至1239亿元。这意味着即使作为腰部品牌，糖巢仍能随行业增长获得可观的发展空间。尤其在县域市场覆盖率不足40%、农村市场覆盖率仅3%的现实下，下沉市场仍有巨大的增量空间。

然而，行业竞争也在加剧同质化趋势。各品牌在选品、定价上差异不大，自有品牌建设尚处于起步阶段。糖巢面临的挑战是：如何在保持价格竞争力的同时，通过深度参与供应链环节、打造自有品牌来提升商品力的差异化。二〇二五年三月推出的"省钱超市"新业态，正是糖巢在品类宽度和消费场景上寻求突破的尝试。 ^[8] [9]

徐晓坤的商业实践，为闽商精神提供了一个鲜活的当代注脚。闽商作为中国最具商业传统的商帮之一，素以爱拼才会赢的进取精神和务实低调的经营风格著称。从清末民初的南洋贸易到改革开放后的民营经济浪潮，福建商人始终在各自的赛道上书写着独特的商业传奇。在零食零售领域，从达利食品的许世辉到糖巢的徐晓坤，闽商人对食品产业的深刻理解和渠道运营的敏锐嗅觉一脉相承。

徐晓坤的零售哲学可以概括为三个核心原则。第一是效率至上，无论是源头直采的供应链模式，还是数字化管理的门店运营，其底层逻辑都是通过提升效率来降低成本，让利于消费者和供应商。第二是三方共赢，不做零和博弈，而是确保供货商、加盟商和平台自身都能从合作中获得合理利润，以此构建可持续的商业生态。第三是稳中求进，不追逐资本风口，不被规模焦虑裹挟，而是按照自身的节奏和能力边界稳步扩张。这种哲学在行业高速增长期可能显得过于保守，但在行业进入整合洗牌期时，反而展现出强大的生命力。

展望未来，徐晓坤面临的挑战是多重的：如何在保持区域优势的同时拓展新的市场空间？如何在头部企业的双重挤压下找到差异化的生存之道？如何在资本驱动的行业格局中保持自主发展的节奏？但有一点可以确定：在量贩零食这条赛道上，徐晓坤和糖巢的存在证明了一种可能，不是只有万店规模才能生存，效率、深耕和务实，同样可以构建一个有价值的零售帝国。正如闽商前辈们所证明的那样，商业的成功从来不只有一种模式，关键是找到属于自己的那条路，然后坚定地走下去。

徐晓坤的商业哲学可以概括为几个核心原则：第一，"为人民省钱"不是一句口号，而是整个商业系统设计的出发点。从源头直采到去中间化，从极致人效到加盟商盈利保障，每一个环节的设计都指向降低终端价格这一终极目标。第二，"慢就是快"——在行业狂热融资扩张时选择稳健，在竞争对手追求万店规模时坚持区域深耕，看似缓慢实则构建了更可持续的竞争壁垒。第三，"效率是最好的护城河"——糖巢不追求资本驱动的规模优势，而是追求运营效率的极致，用"三个人干五个人的活"的组织哲学，构建了行业领先的人效比。

从中国零食零售产业的发展脉络来看，徐晓坤代表的是一种"实业型企业家"的路径：不依赖资本杠杆，而是通过持续优化供应链效率、深耕区域市场、服务基层消费者来创造价值。这条路径或许不会创造最快的增长曲线，但它构建的是一个更具韧性、更可持续的商业生态。在量贩零食行业经历从高速扩张到精耕细作的转型期，徐晓坤和糖巢的实践，或将为中国零售产业提供一个值得研究的范本。 ^[9]