一九六二年九月十五日，史玉柱出生于安徽省蚌埠市怀远县。一个普通知识分子家庭的背景，为他提供了基本的教育条件和向上流动的通道。一九八〇年，他以优异成绩考入浙江大学数学系——在那个年代，能够从县城考入名校数学系，足以证明他的天资与勤奋。一九八四年大学毕业后，史玉柱被分配至安徽省统计局工作。这份在旁人眼中体面而稳定的体制内工作，却无法满足他内心涌动的不安分。他每天从浙大宿舍跑到灵隐寺再跑回来，坚持了整整四年——这种近乎偏执的自律和韧性，日后将成为他商海沉浮中最核心的性格底色。

一九八六年，史玉柱作为'第三梯队'被送往深圳大学进修软科学管理硕士课程。深圳这座中国改革开放最前沿的城市，彻底打开了他的视野。彼时的深圳，到处都是创业的机会和暴富的神话，空气中弥漫着金钱与梦想的气息。史玉柱在这里第一次感受到了市场经济的脉搏，也第一次产生了下海经商的冲动。

一九八九年七月，27岁的史玉柱怀揣借来的4000元，从合肥飞抵深圳。这笔钱在当时并不算多，但对于一个没有任何商业经验的年轻人而言，这是他能筹集到的全部资本。他'混进'浙大学生宿舍和机房借用电脑，用赊账的方式购买了8500元的电脑设备（加价1000元延期付款），以深圳大学科技工贸公司电脑服务部为基地，开始了他的创业之路。他与钱宇、姜巨满、蔡玮四人用4000元承包了这个服务部——这就是日后庞大巨人帝国的最初起点。

史玉柱的核心竞争力从第一天就展现了出来：他是程序员出身，能够亲自开发产品。他开发的M-6401桌面中文处理系统（汉卡），具有固化字体、增加字库、批处理、所见即所得界面等创新特性，迅速在市场上获得了认可。更令人称奇的是他的营销天赋——他在只有4000元的情况下，用8400元的广告费在《计算机世界》上投放广告，先打广告后付款，15天期限，第13天收到1.582万元汇款。4个月回款100万元，半年回款400万元。这种'空手套白狼'式的营销能力，在此后的三十年里反复被验证，成为他最标志性的商业技能。

汉卡的生意越做越大。一九九一年，M-6403三个月后销量跃居全国第一，实现利润3500万元。史玉柱的营销天赋在这个阶段得到了充分展现：他邀请全国200多家经销商参加订货会，以此构建起覆盖全国的营销网络。柳传志后来评价他：'他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度。'这种表面谦虚实则极度自信的性格，贯穿了史玉柱的整个商业生涯。一九九三年，中文手写电脑和软件销售额达到3.6亿元，巨人成为中国第二大民营高科技企业。一九九五年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第八位，是唯一高科技起家的企业家。从4000元起步到身价数亿，史玉柱只用了六年时间。

一九九一年，29岁的史玉柱在珠海成立了巨人新技术公司。创立时仅有15名员工、120万资产，但M-6403汉卡产品三个月后便登顶全国销量第一，实现利润3500万元。这个数字在当时堪称天文数字，也让巨人公司迅速成为中国第二大民营高科技企业。一九九二年，巨人公司总部由深圳迁至珠海，升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，规模扩大至100人。珠海市政府给予了巨人集团税收减免、50%分期付款土地等优惠政策，一九九三年杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等党和国家领导人先后视察巨人集团，史玉柱本人也获珠海特区科技重奖特等奖，当选中国十大改革风云人物。

然而，辉煌之中已埋下了灾难的种子。史玉柱决定建造巨人大厦——最初规划仅15层，预算2亿元，作为集团的办公和研发基地。但在各方力量的推动下——地方政府的期望、媒体的高度关注、史玉柱本人好大喜功的性格——大厦的设计不断升级：从15层到38层，再到54层、64层、70层，最终定格在78层'中国第一高楼'。投资也从2亿元飙升至12亿元。珠海两次批给巨人约4万平方米土地，每平方米仅125元，这种近乎白送的土地价格，进一步刺激了史玉柱的野心。

更具灾难性的是，史玉柱坚持不向银行贷款，而是以集资和卖楼花的方式筹措资金。这种模式在房地产市场火热时尚能运转，一旦市场降温或工程延期，资金链就会立刻断裂。一九九四年巨人大厦破土动工，计划三年完工。但工程进展远比预期困难，而与此同时，巨人集团的保健品业务也因资金被大量抽调至大厦建设而迅速衰落。一批技术骨干因不满史玉柱独享名利而辞职，公司内部矛盾加剧。到一九九六年，巨人大厦投入3亿多元资金后告急，整个集团的资金链已近崩溃边缘。

巨人大厦的不断加码，折射出那个年代中国企业家群体性的焦虑和亢奋。在'大就是好'的时代氛围中，史玉柱并非唯一犯这种错误的人。但他是付出代价最惨重的一个。他的失败不仅仅是商业判断的失误，更是人格缺陷在商业决策中的集中体现——好大喜功、拒绝听取反对意见、把个人面子置于企业安全之上。这些性格弱点在巨人大厦的建设过程中被无限放大，最终导致了整个商业帝国的崩塌。

巨人大厦的悲剧并非孤例。同一时期，中国大量民营企业家在高速扩张中犯下类似错误——过度多元化、盲目追求规模、忽视现金流管理。但史玉柱的案例之所以特别有研究价值，是因为他跌得最深、爬得最高、反思得最彻底。他的失败和成功，构成了一个完美的商业教学闭环。

一九九七年初，巨人大厦正式停工。此时仅完成了桩基、承载平台、地下三层和地上二层，而投入的3亿多元资金已经耗尽。更致命的是，史玉柱将保健品业务的全部资金调往了巨人大厦，导致保健品业务因资金'抽血'过量而迅速衰落。资金流完全瘫痪，债主们纷纷上门。史玉柱回忆：'刚给高管配的手机全都收回变卖，整个公司里只有我一人有手机用，大家很长时间没领过一分钱工资。'巨人集团名存实亡，史玉柱个人负债高达2.5亿元，从'中国首富'候选人沦为'中国首负'。

二〇〇一年，珠海市中级人民法院将巨人大厦在建工程及土地使用权裁定给19个债权人。这19个权益人所持权益比例从0.088%到24.39%不等，产权关系极其复杂。此后二十多年间，巨人大厦一直烂尾在珠海市中心寸土寸金的核心地段，先后沦为废品收购站和驾校停车场。二〇一八年平安银行曾拍卖约6.9%的权益份额，1372.8万元流拍。直到二〇二一年，珠海正方盛世投资才以4.02亿元拍下巨人大厦。

史玉柱后来反思这段经历：'好大喜功，我真是昏了头！'他用'彻底的保守主义者'来形容此后的心态转变。'账上有5个亿趴着，心里就不再害怕'——这种对现金流的极端重视，成为他日后所有商业决策的第一原则。巨人大厦的崩塌，不仅是一次商业失败，更是一次深刻的人生教育。它教会了史玉柱三条铁律：第一，永远不要把鸡蛋放在一个篮子里；第二，永远不要把短期资金投入长期项目；第三，永远不要为了面子牺牲里子。这三条铁律，在此后脑白金的创业和民生银行的投資中，被反复验证和强化。巨人大厦的废墟，成为中国商业史上最著名的烂尾楼之一，也是史玉柱永远的商业警钟。

这段从巅峰到谷底的经历，成为中国商业史上最经典的失败案例之一。但真正让史玉柱与众不同的是他面对失败的态度——他没有逃避，没有推卸责任，而是选择了一条最难的路：还清所有债务。这种选择在此后的脑白金创业中获得了巨大的回报，因为债权人看到了他的诚信，经销商愿意信任他，消费者也愿意原谅他。从这个意义上说，2.5亿元的债务不是负担，而是史玉柱用真金白银买来的商业信誉——这笔无形的资产，在此后二十年的商业生涯中持续产生回报。

值得注意的是，在史玉柱负债期间，他曾登上珠穆朗玛峰，差点迷路冻死。这种对极限挑战的执着，恰恰反映了他内心深处的赌徒性格。一个真正被打倒的人不会去攀登珠峰。史玉柱在最艰难的时刻选择了最危险的运动，这既是逃避，也是自我重建。

一九九八年，背负2.5亿债务的史玉柱仓皇逃离珠海，爬珠穆朗玛峰差点迷路冻死后，蜗居到江苏江阴县城。他向朋友借了50万元，决定从头再来。这一次，他选择了保健品市场——确切地说，他选择了一个全新的产品概念：脑白金。

脑白金的核心成分是褪黑素（Melatonin），与通便口服液组合。但史玉柱真正卖的不是成分，而是概念——他把脑白金定义为'礼品'，精准锁定了中国社会的送礼文化。'今年过节不收礼，收礼只收脑白金'——这句后来成为中国广告史上最洗脑的广告语，正是出自史玉柱本人之手。他的营销策略堪称教科书级别：首先是软文轰炸，10名软文高手封闭创作十天，每人每天两篇，反复修改筛选。软文发在科技版、社会版、新闻版，绝不发广告版面——'人类可以长生不老吗？''两颗生物原子弹''一天不大便等于抽三包烟'——这些以科普面目出现的文章，让读者在不知不觉中接受了产品概念。

其次是电视广告的密集轰炸，尤其是黄金时段和县级电视台的高频次播放。史玉柱深谙中国二三线城市消费者的媒体接触习惯——他们不看报纸广告，但一定会看电视剧。于是脑白金的广告出现在每一个县级电视台的黄金时段，'今年过节不收礼'的旋律反复播放。第三是坚决不赊账，保证资金链安全。史玉柱从巨人大厦的教训中学到，现金流比利润更重要。他要求经销商先付款后发货，宁可少卖也不赊账。

这套组合拳的效果惊人。一九九七年七月脑白金在江阴试销成功，一九九九年公司更名为上海健特从南京迁至上海，二〇〇〇年脑白金销售额突破13亿元，成为保健品市场的绝对霸主。二〇〇一年，史玉柱还清了2.5亿元巨人大厦债务，被视为'诚信典范'。到二〇〇八年，脑白金销售11年销量突破100亿元。吴晓波在《激荡三十年》中将史玉柱列为唯一标本人物，评价他做对了三件事：稳扎稳打打透一个市场、坚决不赊账保证资金链、广告轰炸策略。

脑白金的成功，本质上是史玉柱对人性的深刻洞察与中国社会文化的精准把握的结合体。他把一个成分平平的保健品，通过'礼品'的定位和'软文+硬广'的组合营销，变成了一个年销售额超10亿的消费品牌。这个案例至今仍被商学院反复研究。但脑白金也并非没有争议——二〇〇二年《南方周末》发表《脑白金真相》长文质疑其产品功效，史玉柱前夜飞赴广州在编辑部坐到凌晨协商未果。然而脑白金的销量并未受到太大冲击，被外界形容为'百毒不侵'。这种现象本身，就是史玉柱营销能力最好的证明。

二〇〇四年，史玉柱进军网络游戏行业，成立征途网络。这个决定看似跨行，实则源于他多年玩游戏的深刻体验。史玉柱玩网游超过20年，在《传奇》中注册用户名'收礼只收脑白金'，曾花3000元买区域最高级账号。他敏锐地发现，当时的网游行业存在巨大漏洞：竞争对手陈天桥和丁磊都不玩游戏，无法深切感受玩家需求。而史玉柱自己就是最挑剔的玩家——他知道玩家要什么，也知道什么会让玩家离开。

《征途》的商业模式彻底颠覆了行业规则。史玉柱宣布游戏免费，将收费转移至装备、道具和增值服务。这种'免费+内购'的模式后来成为整个网游行业的标配，但在二〇〇六年是极具争议的创新。为了推广游戏，史玉柱组建了数千人的地推团队，铺进全国上千座二三线城市的网吧。这种'农村包围城市'的营销策略，与脑白金时期的县级电视台轰炸如出一辙。

更具争议的是，史玉柱挖角了盛大《英雄年代》项目组成员，该项目组几乎集体辞职转投征途。竞争对手陈天桥曾热情接待史玉柱，结果几乎被全组挖走。《征途》的内核也因此被认为与《英雄年代》高度相似。

二〇〇六年四月《征途》开始运营，最高同时在线人数达210万。二〇〇七年十一月，巨人网络在纽约证券交易所上市，发行价15.5美元，融资10.45亿美元，创下中国登陆美国最大IPO民营企业纪录。史玉柱穿运动服出现在纽交所，引来异样目光——纽交所甚至'特批'他穿运动服入场。'我穿运动服来，当地人都觉得奇怪，纽交所可能是第一次让不穿西服的人进来'——这个细节成为他特立独行性格的经典注脚。上市后史玉柱身价突破500亿元，二〇〇八年以28亿美元净资产成为福布斯全球互联网首富。

征途的成功让史玉柱再次证明了他的核心能力：他不需要发明全新的东西，只需要比所有人都更深刻地理解消费者的真实需求。在游戏领域，这个需求就是'被尊重'和'掌控感'——征途鼓励玩家'劫镖'、设置排行榜、提供付费特权，让付费玩家获得压倒性的优势。这种设计虽然饱受道德争议，但精准击中了核心付费用户的心理需求。二〇二五年征途IP迎来二十周年，旗舰手游《原始征途》月均流水稳定1亿元。史玉柱为征途二十周年打出80分，核心要求三点：会玩、好玩、耐玩。这个评价标准本身，就体现了他对游戏产品最朴素也最本质的理解。

《征途》的另一个创新在于其对二三线市场的精准覆盖。当时的网游公司多关注一线城市玩家，而史玉柱凭借在脑白金时期建立的'农村包围城市'经验，率先将推广触角延伸到全国上千座二三线城市的网吧。这种渠道下沉能力，是其他互联网企业家所不具备的。

如果说脑白金和征途是史玉柱实业上的两次巅峰，那么在民生银行的投资则展现了他作为资本猎手的敏锐嗅觉。二〇一一年三月至9月，史玉柱开始了第一轮民生银行增持：A股46次增持共斥资38亿元，H股32次增持共斥资约14.6亿港元。二〇一二年第二轮增持，A股和H股合计斥资约2.5亿元。两轮增持合计85次单笔交易，合计耗资约55亿元。他公开承诺'3年内不减持民生银行'。

史玉柱的投资节奏精准得令人叹服。二〇一二年九月，当专业机构做空民生银行时，史玉柱闷头扫货。他在微博上嘲笑做空者'内裤都输掉了'。到二〇一三年初，他的民生银行持仓浮盈约26亿元，A股增持均价5.88元/股，溢价率38%。证券时报评价他'完胜专业投资机构'，称其为'最佳投资人'。

然而，史玉柱的资本嗅觉并非没有失误。二〇一三年白酒行业陷入低谷，茅台股价跌至88至151元，市盈率仅约30倍。当被问是否买入茅台时，史玉柱公开说'不买茅台'，理由是'民生银行市盈率4倍，增速还更快'。这个判断后来被证明是一个巨大的失误——茅台随后开启了十倍行情，从二〇一四年的100元涨至二〇一九年的1000元以上。史玉柱后来承认'当初看走眼了'。二〇二〇年一月，他在茅台镇成立黄金酒业（黄金酱酒），自己做'类茅台'产品。这个'赌气式'的回应，恰恰暴露了他对错过茅台的耿耿于怀。从投资者视角看，史玉柱的核心能力在于对金融股的深刻理解和对市场情绪的精准把握，但他对消费品行业的判断力则明显逊色。这种能力的不均衡，也成为他后来资本运作中反复出现风险的根源之一。

民生银行投资的故事，揭示了史玉柱作为投资者的两个核心特质：第一，逆向思维——别人恐惧时他贪婪，别人贪婪时他恐惧；第二，极强的执行力——一旦看准方向，就毫不犹豫地下重注。但同时，这个故事也暴露了他的局限性：他过于依赖单一维度的分析框架（低市盈率加高增长），对行业趋势的判断力不足。错过茅台的教训说明，即使是最聪明的投资者，也需要不断扩展自己的能力圈。史玉柱后来在黄金酱酒上的投入，某种程度上就是对错过茅台的一种补偿心理——既然买不了真正的茅台，那就自己做一个。这种心态是否健康另当别论，但它确实推动史玉柱进入了白酒这个全新的领域。

从更大的视角看，史玉柱的投资逻辑始终围绕着'确定性'三个字。无论是脑白金的礼品定位、征途的免费模式、还是民生银行的高分红策略，他追求的都是现金流的可预测性。这种对确定性的偏好，既是巨人大厦创伤的后遗症，也是他作为企业家的核心特质。

二〇一六年，史玉柱通过借壳世纪游轮重返A股，市值最高冲至1600亿元。几乎同时，他抛出了一个更为大胆的资本计划：以305亿元收购Alpha公司（主体为以色列游戏公司Playtika）。Playtika 二〇一七年营收77.1亿元，净利润20.02亿元，旗下《Slotomania》贡献营收超45%。但收购的杠杆率高达93%——3.3亿美元自有外汇加上42.7亿美元借款。交易对方还未进行业绩承诺，这意味着几乎全部风险由巨人网络承担。

收购过程一波三折。二〇一八年八月，因'人身安全威胁'等原因，巨人网络撤回了Playtika重组申请。此后方案反复调整：二〇一八年十一月调整方案、二〇一九年七月变更为收购42.30%股份、二〇一九年十一月终止现金收购。直到二〇二〇年七月，才以'曲线收购'方式完成：巨堃网络收购重庆赐比（持有Alpha 42.04%股权），而重庆赐比为史玉柱控制的企业。民生银行给予并购银团贷款70亿元。

这笔高杠杆收购的后遗症至今未消。巨堃网络由巨人网络持股49%、巨人投资持股51%，前期因收购Playtika母公司Alpha Frontier股权形成的并购贷款至今仍在偿还中。二〇二六年，巨人网络借壳上市9年来首次在二级市场减持，史玉柱从上市公司体系累计套现已超80亿元，减持理由为'还银行贷款'。从资本操作节奏看，史玉柱一贯遵循'卖在人声鼎沸时'的原则：脑白金爆火时卖脑白金、金融危机前大幅减持银行股、巨人网络业绩高点时多次套现还债。这种'高杠杆资本运作加套现再投资'的模式，是他一贯的商业风格——激进而精准，但也伴随着持续的风险。

Playtika收购的教训在于：即使是最精明的资本操盘手，也可能被自己的贪婪所困。93%的杠杆率意味着几乎没有任何容错空间。史玉柱为此付出的代价是：巨人网络市值从1600亿元跌至400亿元，自己累计套现80亿元还债，多次被法院列为被执行人。二〇二六年，巨人大厦突然宣布重启，珠海市公布改造提升及公共停车场项目备案信息，总投资16.67亿元，计划二〇二九年十二月完工。这座烂尾近三十年的建筑，终于有了重生的可能。但对于史玉柱而言，真正的'巨人大厦'重建不在珠海，而在他自己的商业信誉和资本信誉之中。

二〇二六年Q1，巨人网络营收23.29亿元，同比增长221.70%；归母净利润10.80亿元，增长210.58%。《超自然行动组》等新游戏贡献了主要增量。二〇二六年上半年营收46.89亿元，归母净利润21.44亿元。巨人网络的业绩回暖，使史玉柱有了喘息的空间。但他的个人担保纠纷仍未完全了结，截至二〇二六年仍有约3.51亿元被执行金额。

从更宏观的角度审视，Playtika收购案是中国企业海外并购浪潮中的一个典型样本。高杠杆、长周期、复杂的交易结构——这些特征几乎出现在每一个大型跨境并购中。史玉柱的经历提醒后来者：资本运作的能力再强，也无法替代对风险的敬畏。

二〇二〇年一月，史玉柱在贵州仁怀市茅台镇成立了黄金酒业股份有限公司。巨人集团控股，生产基地位于茅台镇核心产区，拥有标准窖池500余口，年产大曲酱香近5000吨，基酒储存2万吨。由中国首届名酒大师龙则河担任酒体总设计师。黄金酱酒从诞生到销售额突破10亿元仅用了两年时间，成立半年即达到7.5亿元销量。这是史玉柱'三板斧'营销策略在白酒领域的又一次应用：品质加品牌加背书。

但黄金酱酒也面临争议。有业内人士指出其实际为贴牌酒，品质宣传存在水分。史玉柱曾宣称'五名茅台镇专家盲品，三人选错'，暗示其品质不输茅台，但这一说法缺乏独立验证。从商业模式看，黄金酱酒更像是史玉柱个人IP的变现工具——利用他的知名度和营销能力，在白酒这个高毛利行业中分一杯羹。五年规划是五年、50亿、上市。但白酒行业已经进入了存量竞争时代，黄金酱酒能否真正实现这一目标，仍待观察。

近年来，史玉柱越来越低调。他几乎不再接受媒体采访，不参加行业论坛，不公开露面。二〇二二年七月，他公开露面，这是三年未出上海后的首次离开。出售Playtika是为了'一年内把负债清成零'。他表示黄金酱酒和征途是他的事业，'绝对不会卖掉'。从'中国首负'到东山再起，再到逐渐淡出——史玉柱的人生轨迹，像极了他自己说过的一句话：'我是一个赌徒，但我从不打没有把握的赌。'

黄金酱酒的未来取决于两个关键因素：一是能否真正建立起独立于史玉柱个人IP的品牌认知；二是能否在品质上经受住消费者和行业的检验。从目前的公开信息看，这两个方面都还存在不确定性。但史玉柱从来不缺少争议，也从来不缺少在争议中逆势增长的案例。黄金酱酒能否复制脑白金式的成功，时间会给出答案。

二〇二五年，史玉柱回归研发一线，亲自参与《原始征途》手游研发六个多月，提出400多条修改意见。该游戏首日登顶iOS免费榜及畅销榜前20，新增用户超百万，首日流水超千万，首月流水突破三亿，累计流水超十亿。这个成绩证明了史玉柱即使在63岁的年纪，依然保持着对产品和市场的敏锐判断力。二〇二六年五月，巨人网络第七届董事会第一次会议选举史玉柱为董事长，新一届董事会由史玉柱等4人组成。征途二十周年之际，史玉柱重新回到了一线管理岗位——这个曾经'混进'浙大机房写程序的年轻人，在四十年的商海浮沉后，依然选择站在风暴中心。

史玉柱是中国改革开放后最具传奇色彩、最富争议也最具研究价值的商业人物之一。吴晓波在《激荡三十年》中将他列为唯一标本人物，这不是偶然。在他身上，浓缩了中国民营企业四十年发展历程中几乎所有关键命题：技术创业、多元化扩张、过度冒险、资金链断裂、诚信还债、重新崛起、资本运作、产业转型。每一个命题都可以独立成书，但在史玉柱身上它们是连续发生的，构成了一部完整的企业家成长史诗。

他的核心能力可以总结为五个方面：第一，敏锐的市场嗅觉与产品定义能力；第二，天才般的营销能力——'中国人做软文推广，史玉柱认第二，没人敢认第一'；第三，对人性（消费心理）的深刻洞察与利用；第四，超强的抗挫折能力与学习能力；第五，娴熟的资本运作技巧。这五种能力的组合，使他在每一个进入的领域都能迅速建立优势。

但他也有明显的短板：好大喜功导致巨人大厦悲剧，过度自信导致错过茅台，高杠杆资本运作导致持续的担保纠纷和股权冻结。二〇二一年至二〇二四年间，他因帮朋友担保屡遭股权冻结，二〇二三年新增被执行人信息17.65亿元。他发微博自嘲：'多请朋友吃火锅，不给朋友做担保。'这句玩笑话背后，是数十亿真金白银的代价。

二〇二六年四月，重庆证监局对巨人网络出具警示函，原因是二〇二〇年的一笔关联交易未履行审议程序和信息披露义务。时隔近六年才被追责，说明资金穿透式监管正在揭示潜藏的风险。但对史玉柱而言，真正重要的不是这些监管处罚，而是他如何定义自己的一生。他曾在纽交所说：'恰恰是一段失败的经历，使他赢得了华尔街的信任。没有失败经历的创业者，不知道什么是风险。'这句话或许是对他自己最好的人生注脚。

回望史玉柱四十年的商业生涯，我们看到的是一个不断在废墟上重建的人。从4000元到3.6亿元，从2.5亿负债到百亿富豪，从纽交所到被执行人——每一次跌倒后，他都以更强势的姿态站起来。这种韧性，在中国企业家群体中极为罕见。他也许不是最聪明的，不是最有远见的，但毫无疑问是最顽强的。正如他自己所说：'没有失败经历的创业者，不知道什么是风险。'

史玉柱的故事告诉我们：在中国的商业环境中，失败不是终点，而是起点。真正决定一个人历史定位的，不是他曾经跌到过什么位置，而是他每次跌倒后爬起来的姿态。从这个意义上说，史玉柱不仅是一个成功的商人，更是一个永不言败的斗士。